ĐÀO TẠO KỸ NĂNG QUẢN LÝ CẤP TRUNG

(Tổ trưởng, Trưởng ca, Leader, Trưởng chuyền, Giám sát sản xuất)

Là một người quản lý cấp trung ngoài kiến thức và kỹ năng chuyên môn, chúng ta cần phải có những kỹ năng mềm để điều hành công việc một cách trơn tru và thuận lợi nhất. Dưới đây là những kỹ năng cần phải có và nên ứng dụng khéo léo, thường xuyên trong công việc.

I. Phân loại nhân viên.

- Là một quản lý cần biết phân loại nhân viên để sử dụng họ đúng việc, đúng chỗ và đạt hiệu quả cao trong công việc.

- Có 4 loại nhân viên : 

Loại 1: Nhân viên có năng lực tốt  + thái độ với công việc tốt. (Sản phẩm hoàn hảo)

- Đây là kiểu nhân viên mẫu mực, tự giác và chủ động trong công việc, làm việc hiệu quả. Tất cả các nhà quản lý đều thích kiểu nhân viên này.

Loại 2: Nhân viên có năng lực tốt + thái độ không tốt với công việc. (Sản phẩm lỗi)

- Đây là kiểu nhân viên lười làm việc hoặc làm việc chậm, thích lý do. 

- Đối với kiểu nhân viên này các quản lý cần sắp xếp công việc cụ thể cho họ => đưa thời hạn hoàn thành công việc cho họ => kiểm tra xác nhận kết quả làm việc của họ => Cảnh cáo họ không được làm ảnh hưởng đến công việc của công ty, ảnh hưởng đến người khác. 

- Đối tượng này cần được cải tạo để trở thành đối tượng loại 1. Tuy nhiên việc cải tạo không dễ, cần kiên trì áp dụng phương pháp trên.

Loại 3: Nhân viên có năng lực kém + thái độ làm việc tốt. (Bán thành phẩm)

- Đây là kiểu nhân viên có thái độ tích cực trong công việc, nhiệt tình làm việc nhưng chưa có kinh nghiệm nhiều trong công việc. Ví dụ : Sinh viên mới ra trường.

- Rất nhiều công ty thích kiểu nhân viên này vì họ như trang giấy trắng, dễ đào tạo, chi phí đầu vào thấp.

- Đối với loại nhân viên này chỉ cần tích cực đào tạo, tập huấn cho họ thì họ sẽ sớm trở thành nhân viên Loại1

Loại 4: Nhân viên có năng lực kém + thái độ làm việc kém (Sản phẩm bỏ đi)

- Nếu gặp loại nhân viên này thì chúng ta nên sớm cho nghỉ hoặc trả về phòng nhân sự để họ giải quyết cho thôi việc. Những người này kiến thức không có, kỹ năng không, thái độ kém, khó đào tạo.

II. Các nguyên tắc làm việc với cấp trên.

- Có 6 nguyên tắc : 

1. Nhận việc từ cấp trên không than vãn, không oán trách.

- Rất nhiều người khi được cấp trên giao cho nhiều việc thì than thở, trách móc, tự kiêu hoặc nói xấu Sếp sau lưng. => Đó là những hành động suy nghĩ hết sức sai lầm cần phải từ bỏ. 

- Khi được Sếp giao việc cho nhiều đồng nghĩa với việc bạn đang làm rất tốt công việc của Sếp giao và Sếp yên tâm khi giao việc cho bạn, không ai trong nhóm có thể làm việc đó tốt hơn bạn.

- Khi bạn được sếp giao việc như vậy đồng nghĩa với việc :

+ Bạn đang được sếp tin tưởng

+ Bạn học được rất nhiều từ công việc, tích lũy được nhiều kiến thức trong quá trình làm việc.

2. Chủ động báo cáo tiến độ công việc với cấp trên.

- Bạn biết rằng Sếp của bạn rất bận, có rất nhiều công việc cần giải quyết. Bạn nên chủ động báo cáo tiến độ công việc của mình với Sếp => Nó thể hiện bạn chủ động trong công việc, tôn trọng sếp của bạn. 

- Một công việc chỉ được gọi là hoàn thành cần 2 điều kiện :

+ Bạn hoàn thành công việc.

+ Báo cáo kết quả công việc với Sếp của bạn.

3. Chủ động đưa ra đề xuất cải thiện công việc của bạn đang làm.

- Hành động này thể hiện năng lực của bạn. Giúp Sếp của bạn cải tiến công việc => giảm lãng phí, tạo giá trị cho công ty.

4. Lắng nghe nhiều hơn cách nhìn nhận của cấp trên.

- Điều này giúp bạn học được cách tư duy công việc từ Sếp của bạn, giúp bạn giải quyết được các vấn đề bạn mắc phải từ nhiều phương diện khác nhau, nhiều cách khác nhau.

5. Thay đổi lãnh đạo không bằng thay đổi bản thân mình.

- Điều này hiển nhiên rồi. Bạn khó có thể bắt được Sếp bạn thay đổi cách làm việc theo bạn được.

- Cách tốt nhất để tìm được tiếng nói chung trong công việc là bạn nên thay đổi theo cách làm việc của lãnh đạo của bạn.

6. Làm đúng chức trách của cấp dưới.

III. Cách báo cáo với lãnh đạo.

Có 6 nguyên tắc bạn cần tuân thủ khi báo cáo công việc với cấp trên.

1. Phải báo cáo với cấp trên.

Làm xong công việc + báo cáo => Hoàn thành công việc

Làm xong công việc + không báo cáo => Chưa hoàn thành công việc.

- Khi báo cáo cần phải đúng lúc, đúng thời điểm. Khi bạn làm xong công việc nên báo cáo ngay, không nên đợi đến vài ngày sau mới báo cáo.

2. Người ra mệnh lệnh không phải Sếp trực tiếp của bạn => Khi bạn báo cáo cần phải thông qua Sếp trực tiếp của bạn.

- Điều này rất quan trọng, nó thể hiện bạn tôn trọng sếp của bạn => cả bạn và sếp của bạn đều thuận lợi trong công việc. Ngoài ra nó còn giúp Sếp của bạn biết được điều gì đang xảy ra trong nhà máy, trong nhóm, trong phòng của bạn.

3. Báo cáo bằng văn bản.

Đương nhiên rồi , giấy trắng mực đen, ko ai cãi được.

4. Cấm kị báo cáo 1 chiều.

- Báo cáo 1 chiều là chỉ báo cáo những thành tích tốt mà không báo cáo những lỗi những bất ổn trong nhà máy hoặc khu vực mình phụ trách. 

- Điều này rất nguy hiểm. Nếu bạn báo cáo như vậy Sếp bạn sẽ không nắm được tình hình hiện tại của nhà máy, khu vực bạn phụ trách => Không đưa được ra những đối sách phù hợp, kịp thời để giải quyết => Thiệt hại cho công ty. => Bạn sớm phải xách ba lô lên và đi.

5. Cần hỏi rõ ràng về công việc khi Sếp giao việc.

- Điều này làm giảm 80% hiểu lầm và làm sai việc.

- Cũng áp dụng điều này với cấp dưới của bạn, khi bạn giao việc cho cấp dưới cần hỏi lại cấp dưới xem bạn vừa giao việc gì, xem câu trả lời của cấp dưới có đúng với việc bạn vừa giao không.

6. Đưa ra nhiều sự lựa chọn cho lãnh đạo của bạn.

Ví dụ : Hai nhân viên cùng giải quyết 1 việc. 

Nhân viên thứ nhất chỉ nêu ra vấn đề và xin ý kiến chỉ đạo từ sếp. 

Nhân viên thứ 2 nêu vấn đề và đưa ra các hướng giải quyết khác nhau của vấn đề đó để Sếp lựa chọn.

Nếu bạn là lãnh đạo đương nhiên bạn sẽ thích và trọng dụng Nhân viên 2 hơn rồi.

IV. Kỹ năng giao tiếp với cấp dưới.

1. Chủ động chào cấp dưới (Thể hiện sự tôn trọng của bạn với họ)

- Là 1 người cấp dưới khi được lãnh đạo chào hỏi tất nhiên họ sẽ vui => làm việc hứng khởi, hiệu quả.

2. Lắng nghe chân thành phản ánh của cấp dưới.

- Thế hiện sự tôn trọng của bạn => Lấy sự tôn trọng của cấp dưới dành cho bạn.

=> Cần đưa ra phương án giải quyết. Nếu chưa đưa được ra phương án luôn thì hẹn thời gian trả lời và đi nhờ người khác giải đáp => sau đó truyền đạt lại cho nhân viên của mình.

3. Khi phê bình cấp dưới phạm sai lầm phải có số liệu, căn cứ. Không nên nói hình như, có khả năng.

4. Khi sắp xếp nhiệm vụ phải rõ ràng, chính xác, đảm bảo cấp dưới của mình hiểu được ( Yêu cầu trình bày lại mệnh lệnh mình đưa ra)

5. Để tập thể làm việc trong không khí hài hòa, vui vẻ.

V. 4 bước chỉ dạy cho cấp dưới giúp bạn điều hành công việc đơn giản.

B1. Phát sinh vấn đề gì? ( Định vị được vấn đề phát sinh là gì bằng cách đặt câu hỏi 5W + 1H : What? Who? When? Where? Why? + How?)

B2. Phương pháp giải quyết vấn đề là gì? 

B3. Nếu như không được thì sao? (Có bao nhiêu cách giải quyết khác, cách nào tối ưu nhất?)

B4. Rất tốt, cứ làm như vậy đi.

VI. Nguyên tắc giao tiếp đồng nghiệp cùng cấp.

1. Tôn trọng lẫn nhau

2. Thay đổi vị trí suy nghĩ (Mình là anh ta mình sẽ làm như thế nào?)

VII. Tuyên dương nhân viên cấp dưới như thế nào?

1. Biết được ưu điểm của cấp dưới để tuyên dương. (Nếu họ không có ưu điểm thì : Bạn này đi làm đúng giờ, công việc hoàn thành tốt)

2. Kịp thời tuyên dương, biểu dương.

3. Khi biểu dương cần cụ thể (Vì cái gì? như thế nào?)

4. Cần có sự thật, số liệu để làm căn cứ.

5. Cần nói việc họ làm có giá trị như thế nào? đem lại lợi ích gì?

6. Nên vỗ vai hoặc bắt tay.

7. Sau khi biểu dương, khích lệ cần nói họ phải cố gắng hơn nữa.

8. Biểu dương trước tập thể hiệu quả sẽ tốt hơn.

9. Không ngừng luyện biểu dương để thành thói quen.

Chú ý : KHÔNG ĐƯA RA QUYẾT ĐỊNH KHI ĐANG TỨC GIẬN

KHI ĐƯỢC NGƯỜI KHÁC KHEN THƯỞNG BIỂU DƯƠNG KHÔNG NÊN DỄ DÀNG ĐƯA RA QUYẾT ĐỊNH

VIII. Phê bình nhân viên cấp dưới như thế nào?

1. Khi phát hiện cấp dưới sai sót => Lập tức chỉnh đốn.

2. Không dùng cảm xúc để làm việc (Cân bằng cảm xúc, không cãi nhau với cấp dưới)

3. Khi chỉ ra vấn đề của cấp dưới cần căn cứ vào sự thật.

4. Đưa ra vấn đề cụ thể.

5. Không nên nói đi nói lại nhiều lần về sai lầm của cấp dưới (chỉ nói 1 lần)

6. Khi phê bình cần nhìn vào ánh mắt của đối phương. (=> Tâm lý đối phương. vd: nếu họ cúi đầu => họ đang nghe hoặc quay đi => họ không nghe mình nói)

7. Không nên đề cập đến nhân cách (VD: Giới tính, chủng tộc, màu da, nơi sinh ra...)

8. Nói việc chính, không nói lại việc trước đây.

9. Quan tâm cấp dưới một cách chân thành, thật lòng (=> Khi phê bình họ sẽ nghĩ mình làm tốt cho người ta)

Chú ý : Nắm bắt được tâm lý từng người bằng cách lập biểu đồ SWOT (Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, rủi ro)

10. Vận dụng phương pháp phê bình "TAM MINH TRỊ"

Các bước của phương pháp phê bình "TAM MINH TRỊ".

B1 : Động viên khích lệ (=> Tạo tâm thái tiếp nhận sự phê bình)

B2 : Tìm hiểu nguyên nhân, chỉ ra điểm không tốt.

B3 : Đưa ra phương pháp giải quyết => Lần sau làm tốt hơn

PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN DMAIC

Lean Six Sigma được thực hiện theo phương pháp tiếp cận DMAIC bao gồm 5 giai đoạn theo trình tự: Define ( Xác định), Measure ( Đo lường), Analysis ( Phân tích), Improve ( Cải tiến) và cuối cùng là Control ( Kiểm soát). Mỗi giai đoạn được xác định những hoạt động cụ thể mà nhóm dự án phải thực hiện bằng một hệ thống các công cụ thích hợp.Tiến trình DMAIC là trọng tâm của các dự án cải tiến quy trình Six Sigma. Các bước sau đây giới thiệu quy trình giải quyết vấn đề mà trong đó các công cụ chuyên biệt được vận dụng để chuyển một vấn đề thực tế sang dạng thức thống kê, xây dựng một giải pháp trên mô hình thống kê rồi sau đó chuyển đổi nó sang giải pháp thực tế.

1. Xác định – Define (D)

Mục tiêu của bước Xác Định là làm rõ vấn đề cần giải quyết, các yêu cầu và mục tiêu của dự án. Các mục tiêu của một dự án nên tập trung vào những vấn đề then chốt liên kết với chiến lược kinh doanh của công ty và các yêu cầu của khách hàng.

Đầu ra của giai đoạn xác định: Các dự án sẽ được triển khai trong dự án Lean Six Sigma (là những vấn đề còn tồn tại về chất lượng bên trong của tổ chức )

2. Đo lường – Measure (M)

Mục tiêu của bước Đo Lường nhằm giúp hiểu thực trạng năng lực của tổ chức, bước này có thể bao gồm:

- Đo lường năng suất lao động

- Đo lường khả năng đáp ứng yêu cầu khách hàng (cung cấp đơn hàng…)

- Đo lường sai lỗi, làm lại trong quá trình tạo ra sản phẩm

- Đo lường thời gian (Lead time, Cycle time, Takt time, Waste time,…)

- Thiết lập chi tiết quy trình sản xuất – để tìm ra những điểm nút cổ chai (bottleneck) – là những điểm mà tại đó quá trình sản xuất bị ách tắc.

- Thiết lập những CTQ (Những điểm chất lượng trọng yếu) – là những yêu cầu về tiêu chuẩn chất lượng tại những giai đoạn (Stage) của quá trình sản xuất.

- Đo mức Sigma – Là mức chỉ ra năng lực sản xuất của tổ chức trong vấn đề của chất lượng sản phẩm tạo ra.

3. Phân tích – Analyze (A)

Trong bước Phân Tích, các thông số thu thập được trong bước Đo Lường được phân tích để các giả thuyết về căn nguyên của dao động trong các thông số được tạo lập và tiến hành kiểm chứng sau đó. Chính ở bước này, các vấn đề kinh doanh thực tế được chuyển sang các vấn đề trên thống kê, gồm có:

- Xác định những điểm tạo ra giá trị gia tăng (Value added) và những điểm không tạo ra giá trị gia tăng (Non – Value added).

- Xác định nguyên nhân gốc rễ của các vấn đề tại các quy trình, công đoạn tạo ra sản phẩm

- Xác định những điểm gây tắc nghẽn (nút cổ chai) trong quá trình sản xuất.

Bước phân tích cho phép chúng ta sử dụng các phương pháp và công cụ thống kê cụ thể để tách biệt các nhân tố chính có tính thiết yếu để hiểu rõ hơn về các nguyên nhân dẫn đến khuyết tật:

- 5 Tại sao (Five Why’s) – sử dụng công cụ này để hiểu được các nguyên nhân sâu xa của khuyết tật trong một quy trình hay sản phẩm, và để có thể phá vỡ các mặc định sai lầm trước đây về các nguyên nhân.

- Đánh giá các đặc tính phân bố (Descriptive Statistics, Histograms) – công cụ này dùng để xác minh đặc tính của các dữ liệu đã thu thập được là bình thường hay bất bình thường nhằm giúp ta chọn các công cụ phân tích thống kê thích hợp về sau.

- Phân tích tương quan/Hồi qui (Correlation/Regression Analysis)- Nhằm xác định mối quan hệ giữa các yếu tố đầu vào của quy trình và các kết quả đầu ra hoặc mối tương quan giữa hai nhóm dữ liệu biến thiên.

- Đồ thị tác nhân chính (Main Effect Plot)- Hiển thị các tác nhân chính trong số các tác nhân được nghiên cứu.

- Phân tích phương sai (ANOVA) – đây là công cụ thống kê suy luận được thiết kế để kiểm tra sự khác biệt đáng kể giữa giá trị trung bình cộng (mean) giữa hai hoặc nhiều tập hợp mẫu.

- Hoàn thành bảng FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) – áp dụng công cụ này trên qui trình hiện tại giúp ta xác định các hành động cải thiện phù hợp để ngăn ngừa khuyết tật tái diễn.

- Các phương pháp kiểm chứng giả thuyết (Hypothesis testing methods) – đây là tập hợp các phép kiểm tra nhằm mục đích xác định nguồn gốc của sự dao động bằng cách sử dụng các số liệu trong quá khứ hoặc hiện tại để cung cấp các câu trả lời khách quan cho các câu hỏi mà trước đây thường được trả lời một cách chủ quan.

4. Cải tiến – Improve (I)

Bước Cải Tiến tập trung phát triển các giải pháp nhằm loại trừ căn nguyên của dao động, kiểm chứng và chuẩn hóa các giải pháp.

Các công cụ thường được áp dụng bao gồm:

- Quy hoạch mô phỏng dạng tế bào (Cellular Layout)

- Chuẩn hóa quy trình (Standard Work)

- Quản lý trực quan (Visual Management)

- Chất lượng từ gốc (hoặc cách gọi khác “Làm đúng ngay từ đầu”) – Poka yoke

- Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping)

- Phương pháp 5S

- Duy trì hiệu suất thiết bị tổng thể (TPM – Total Productive Maintenance)

- Thời gian chuyển đổi/Chuẩn bị (Changeover/setup time)

- Kanban

- Cân bằng sản xuất

- Hệ thống vừa đúng lúc JIT (Just In Time)

5. Kiểm soát – Control (C)

Mục tiêu của bước Kiểm Soát là thiết lập các thông số đo lường chuẩn để duy trì kết quả và khắc phục các vấn đề khi cần, bao gồm cả các vấn đề của hệ thống đo lường. Bước này bao gồm:

- Hoàn thiện hệ thống đo lường.

- Kiểm chứng năng lực dài hạn của quy trình.

- Triển khai việc kiểm soát quy trình bằng kế hoạch kiểm soát nhằm đảm bảo các vấn đề không còn tái diễn bằng cách liên tục giám sát những quy trình có liên quan.

Các công cụ có thích hợp nhất trong bước này bao gồm:

- Kế hoạch kiểm soát (Control Plans): Đây là một hoặc tập hợp các tài liệu ghi rõ các hành động, bao gồm cả lịch thực hiện và trách nhiệm cần thiết để kiểm soát các tác nhân biến thiên đầu vào chính yếu với các chế độ hoạt động tối ưu.

- Lưu đồ quy trình với các mốc kiểm soát: Bao gồm một sơ đồ đơn lẻ hoặc tập hợp các sơ đồ biểu thị trực quan các quy trình mới.

- Các biểu đồ kiểm soát qui trình bằng thống kê (SPC): Tập hợp các biểu đồ giúp theo dõi các quy trình bằng cách hiển thị các dữ liệu theo thời gian giữa giới hạn tiêu chuẩn cận trên (USL) và giới hạn tiêu chuẩn cận dưới (LSL) cùng với một đường trung tâm (CL)

- Các phiếu kiểm tra (Check Sheets) – công cụ này cho phép chúng ta lưu giữ và thu thập một cách có hệ thống các dữ liệu từ các nguồn trong quá khứ, hoặc qua sự kiện phát sinh. Theo đó, các mẫu thức lặp lại và các xu hướng có thể được nhận dạng và trình bày một cách rõ ràng.

14 CÔNG CỤ LEAN

ỨNG DỤNG TRONG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TINH GỌN

1. 5S.

- Mục đích : Giảm thiểu hao phí về thời gian và di chuyển ở mức độ vi mô.

- Mô tả : Phương pháp này dùng những công cụ để dọn dẹp và tận dụng tối đa địa điểm . 5S bao gồm :

+ Sàng lọc

+ Sắp xếp

+ Sạch sẽ

+ Săn sóc

+ Sẵn sàng

Một số công ty còn sử dụng 5S + 1. Tức là ngoài các "S" trên thì còn có "Safety" - An toàn.

2. Mô hình sản xuất cell.

- Mục đích : Đơn giản hóa quy trình phân phối hàng hóa và tập trung vào từng sản phẩm hoặc dòng sản phẩm gia đình để cải tiến chất lượng, tồn kho và nhiều thông số khác.

- Mô tả : Mô hình được triển khai trong đơn vị nhỏ khoảng 3-15 người để xây dựng chi tiết từng sản phẩm hoặc dòng sản phẩm gia đình.

3. 7 Loại lãng phí.

- Mục đích : Cải thiện hiệu quả và hiệu năng

- Mô tả : Loại bỏ các hao phí là trọng tâm của sản xuất Lean. Ứng dụng tất cả các công cụ và kỹ thuật khác nhau nhằm mục đích quan trọng này.

4. Kaizen.

- Mục đích : Cải thiện quy trình công việc theo nhiều cách.

- Mô tả : Kaizen là tiếng Nhật Bản có nghĩa cải thiện hoặc “làm cho mọi thứ tốt hơn”. Trong sản xuất Lean, có thể áp dụng cải thiện nhanh chóng (Blitz) hoặc cải tiến liên tục chậm (nhanh chóng và dễ dàng).

5. Lean office

- Mục đích : Mang nguyên tắc Lean vào hoạt động bình thường trong môi trường công sở.

- Mô tả : Nhiều practices, công cụ và kĩ thuật của sản xuất Lean có thể áp dụng giống vậy (hay tốt hơn) vào môi trường công sở và quản lí.

6. Lean supplier.

- Mục đích : Đẩy nhanh các cải tiến ngược dòng trong chuỗi cung ứng

- Mô tả : Bao gồm tìm kiếm nhà cung cấp, phát triển các nhà cung cấp Lean trong hiện tại và thu hẹp số lượng các nhà cung cấp.

7. Chiến lược sản xuất.

- Mục đích : Đảm bảo năng lực sản xuất đáp ứng nhu cầu thị trường

- Mô tả : Lập các chính sách và kế hoạch để giải quyết các vấn đề: năng lực, cơ sở vật chất, kĩ thuật, chất lượng, tổ chức, nhân sự…

8. Mô hình sản xuất hỗn hợp.

- Mục đích : Quy trình sản xuất ngược dòng làm việc trôi chảy trong một dây chuyền lắp ráp .

- Mô tả : Công cụ này đề cập đến việc xây dựng nhiều mô hình trên một dây chuyền lắp ráp để sản xuất cùng một lúc chứ không sản xuất lần lượt.

9. Poka yoke

- Mục đích : Ngăn ngừa sản phẩm lỗi và hư hỏng

- Mô tả : Khéo léo sử dụng một loạt các thiết bị để tránh những sai lầm

10. Six sigma.

- Mục đích : Cải thiện chất lượng, kết quả điều hành, sản xuất và hệ thống.

- Mô tả : Phương pháp nghiêm khắc và có nhiều luật lệ, sử dụng dữ liệu và thống kê

11. Kiểm soát quy trình bằng phương pháp thống kê.

- Mục đích : Cải thiện chất lượng và quy trình sản xuất bằng cách sử dụng phương pháp thống kê.

- Mô tả : SPC sử dụng một loạt các công cụ phân tích, thống kê để phát hiện lỗi và kiểm soát quy trình sản xuất

12. Takt time.

- Mục đích : Cân bằng đầu ra của quá trình sản xuất liên tục và tình trạng tồn/ thiếu hàng.

- Mô tả : Thời gian trung bình cần thiết giữa các khâu của một quá trình cụ thể nhằm đáp ứng các yêu cầu khách hàng

13. Phát triển nhóm làm việc.

- Mục đích : Tạo động lực, tăng cường điều phối, và khai thác kiến thức của nhân viên.

- Mô tả : Tổ chức các nhóm làm việc nhỏ khoảng 5-15 người để giải quyết vấn đề, quản lý công việc. Cung cấp kỹ năng giao tiếp cần thiết cho việc ra quyết định.

14. Sơ đồ chuỗi giá trị.

- Mục đích : Hình dung quy trình ở mức vĩ mô và phù hợp đối với nguyên tắc hệ thống sản xuất Toyota (TPS) .

- Mô tả : Sử dụng nhiều yếu tố của TPS và xác định làm thế nào để sử dụng hiệu quả các yếu tố trong quá trình cải tiến.

LÝ THUYẾT SẢN XUẤT

TƯ DUY KAIZEN

Nguyễn Như Phong.

Đại học Bách Khoa ĐHQG TP HCM.

          Có sự khác biệt giữa tư duy kinh điển thông thường và tư duy Kaizen, theo tư duy kinh điển, chất lượng cao dẫn đến chi phí cao, sản lượng cao dẫn đến chi phí thấp và con người là không quan trọng bằng máy móc, công nghệ. Ngược lại, theo tư duy Kaizen chất lượng cao dẫn đến chi phí thấp, sản lượng cao dẫn đến chi phí cao và con người là quan trọng hơn máy móc, công nghệ.

	Tư duy kinh điển	Tư duy Kaizen
Chất lượng cao dẫn đến	Chi phí cao	Chi phí thấp
Sản lượng cao dẫn đến	Chi phí thấp	Chi phí cao
Yếu tố con người	Không quan trọng	Quan trọng

 

          Sau đây, tư duy Kaizen được trình bày qua các lĩnh vực khác nhau bao gồm: con người, hợp tác công việc, đánh giá công việc, hoạt động nhóm, giải quyết vấn đề, quan hệ quản lý - nhân viên, cam kết lãnh đạo, định hướng quá trình, cạnh tranh, khách hàng, cung ứng, văn hóa.

1.       CON NGƯỜI

         

Con người là yếu tố quan trọng khi thực hiện Kaizen. Tư duy Kaizen ở con người bao gồm:

          - Con người cải tiến

          - Con người đa năng

a. Con người cải tiến

          Kaizen sử dụng và phát triển tay nghề của nhân viên khi làm việc để có lợi cho cả cá nhân và tổ chức. Mọi người đều mong muốn tự cải tiến liên tục, Ý nghĩa của bình đẳng là tạo cơ hội phát triển cho mọi người. Kaizen khuyến khích nhân viên tham gia cải tiến thông qua đóng góp ý kiến. Hệ thống kiến nghị là rất quan trọng. Số ý kiến do nhân viên đóng góp được xem là một tiêu chuẩn quan trọng đáng giá hiệu quả quản lý.

          Quản lý cần xem xét nghiêm chỉnh ý kiến đóng góp của nhân viên, đưa các ý kiến này vào chiến lược Kaizen. Quản lý luôn quan tâm và công nhận những đóng góp của nhân viên, công bố những ý kiến này để khuyến khích tinh thần thi đua của nhân viên. Nhân viên đóng góp quan trọng vào cải tiến hệ thống, nâng cao các tiêu chuẩn. Ý kiến đóng góp khi được thực hiện sẽ dẫn đến việc xác định lại tiêu chuẩn, đề ra tiêu chuẩn mới. Tiêu chuẩn do nhân viên đóng góp sẽ dễ dàng thực hiện hơn là tiêu chuẩn do quản lý áp đặt. 

b. Con người đa năng

          Các yếu tố tạo công việc mới đòi hỏi nhân viên đa năng bao gồm:

          - Cải tiến năng suất

          - Tiến bộ khoa học kỹ thuật, tự động hóa

          - Thay đổi môi trường kinh doanh

          - Yêu cầu luân chuyển tạo quan hệ hợp tác.

          Nhân viên thường được huấn luyện để có thể:

          - Làm được mọi việc ở một bộ phận

          - Luân chuyển sang bộ phận khác

          - Bắt kịp thay đổi công nghệ, thiết bị, phương cách làm việc

          - Chuyển từ sản xuất sang bảo trì, kiểm tra.

          Nhân viên cần sẵn sàng thay đổi công việc, tham dự khóa huấn luyện công việc mới, đảm nhận những công việc khác nhau nhằm tự phát triển, biết thêm nghề mới giúp quản lý dễ dàng thuyên chuyển giữa các bộ phận khi có yêu cầu.

2.       ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC

          Có hai hình thức đánh giá khi thực hiện công việc:

          - Đánh giá theo kết quả.

          - Đánh giá theo quá trình.

          Đánh giá theo kết quả dựa vào các tiêu chuẩn trực tiếp và ngắn hạn. Đánh giá theo quá trình đòi hỏi tầm nhìn lâu dài hơn với các tiêu chuẩn hướng đến nỗ lực của nhân viên, luôn đòi hỏi thay đổi cung cách làm việc của nhân viên như tinh thần lao động, tính kỹ luật, quản lý thời gian, phát triển tay nghề, tham gia hoạt động của tổ chức, …

          Kaizen đánh giá theo quá trình. Kaizen chú trọng tới quá trình tiến hành công việc hơn là kết quả công việc, vì phải cải tiến quá trình trước khi có được kết quả tốt hơn. Kaizen hướng về con người với những nỗ lực của con người. Kaizen chú trọng đến cách thức làm việc của nhân viên, khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn để có kết quả tốt hơn. Kaizen khuyến khích nhân viên nỗ lực cải tiến quy trình làm việc. Kaizen luôn nhằm mục đích cải tiến việc làm ở nơi làm việc.

          Kaizen khuyến khích đánh giá theo quá trình, nhưng vẫn công nhận đánh giá theo kết quả. Phần thưởng cho kết quả thường là tiền thưởng liên quan đến lợi nhuận hay tiết kiệm mang lại từ kết quả. Phần thưởng cho quá trình thường là sự công nhận của tổ chức và vinh dự cho người đã có cố gắng cải tiến công việc.

3.       HỢP TÁC CÔNG VIỆC

          Kaizen cần sự hợp tác trong chuỗi công việc bao gồm cung cấp - xử lý - khách hàng. Cung cấp phải tốt vì không thể làm món trứng chiên ngon từ những quả trứng bị hư. Xử lýphải tốt, chỉ giao cho khách hàng bán phẩm không lỗi.

          Với công việc liên quan nhiều người, tồn tại vùng chung là vùng không thuộc về cá nhân nào. Mọi người đều phải quan tâm đến vùng chung này. Nếu chỉ làm công việc của mình, mà không quan tâm vùng chung liên quan thì khó tiến hành Kaizen.

          Với cơ chế tuyển dụng suốt đời, người nhân viên không bị đe dọa mất việc làm nên sẳn sàng chuyển giao kỹ năng, kinh nghiệm cho những nhân viên khác, tạo đội ngủ nhân viên có tay nghề cao, cơ sở cho ngùôn nhân lực có kỹ năng và kinh nghiệm

4.       HOẠT ĐỘNG NHÓM

          Theo Fumio Imamura một tấm vải tốt phải được dệt từ sợi dọc tốt và sợi ngang tốt. Trong một tổ chức các sợi dọc là các cấp quản lý chính thức, các sợi ngang là các nhóm tình nguyện không chính thức. Tổ chức tốt là tổ chức không chỉ có các cấp quản lý hàng dọc tốt, mà còn có các nhóm hàng ngang tốt.

          Các nhóm thường được thành lập do sáng kiến của nhân viên và được qlý chấp thuận. Lãnh đạo nhóm dựa trên kinh nghiệm và niềm tin cá nhân, không nhất thiết dựa vào quyền hạn, cấp bậc hay tuổi tác. Người nào đã có kinh nghiệm, nhiệt tình đều có thể trở thành lãnh đạo nhóm. Lãnh đạo nhóm tuy không chính thức nhưng vẫn có nhiều cơ hội được huấn luyện và tham gia các hội thảo về năng suất, chất lượng, kỹ năng lãnh đạo, ...

          Nhóm thảo luận, và thực hiện chiến lược, kế hoạch, đường lối, chính sách của tổ chức và có vai trò quan trọng trong:

          - Tạo môi trường làm việc thoải mái

          - Giải quyết xung đột

          - Nâng cao năng suất, chất lượng

          - Cải thiện quan hệ trong tổ chức

5.       GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ

          Kaizen thường bắt đầu bằng việc giải quyết một vấn đề, hay nhìn nhận có vấn đề. Nếu không có vấn đề thì không cần cải tiến. Vấn đề là những gì gây phiền hà người khác, hoặc cho khách hàng. Người tạo ra vấn đề thường không trực tiếp bị ảnh hưởng, lại có tâm lý sợ trách nhiệm, nên thường che dấu, không dám nhìn thẳng vấn đề, hay đẩy vấn đề sang cho người khác. Bản chất con người thường không muốn nhận mình có vấn đề. Bước đầu tiên là phải nhìn nhận vấn đề, sau đó chia sẻ với người khác.

          Theo tư duy Kaizen, người có vấn đề phải tự giải quyết vấn đề không đẩy cho người khác, với sự hỗ trợ từ quản lý, biến vấn đề thành cơ hội cải tiến. Cần nhận thức rằng xuất phát đỉểm cải tiến là nhận ra vấn đề.

          Có những sự kiện bất thường chỉ là lỗi nhỏ chưa hẳn là vấn đề, nhưng không được nhận thức và quan tâm đúng mực có thể trở thành vấn đề nghiêm trọng, gây thiệt hại đáng kể. Nhân viên cần phải nhận ra và báo với quản lý các lỗi nhỏ này. Quản lý phải tích cực giúp đở nhân viên, cùng nhau nhận biết và giải quyết vấn đề. Quản lý phải huấn luyện nhân viên nhận dạng các sự kiện bất thường, khuyến khích nhân viên sớm nhận ra vấn đề tránh gây thiệt hại. Cần đánh giá định lượng vấn đề, các con số khách quan, chứ không phải là những ý tưởng chủ quan, giúp giải quyết vấn đề hiệu quả.

          Vấn đề có thể liên quan hay thuộc nhiều nhiều bộ phận chức năng. Trong trường hợp này việc giải quyết vấn đề thường là khó khăn vì có sự va chạm chức năng và xung đột quan điểm. Để giải quyết cần có quá trình cụ thể và tinh thần hợp tác giữa các bộ phận.  

6.       QUAN HỆ QUẢN LÝ - NHÂN VIÊN

          Kaizen đòi hỏi sự hợp tác của nhân viên. Để có được sự hợp tác của nhân viên, quản lý phải có mối quan hệ tốt với nhân viên. Vấn đề giữa quản lý - nhân viên nên được giải quyết dựa trên không chỉ hợp đồng, điều lệ mà còn tin tưởng, hiểu biết, tình cảm.

          Quản lý phương tây thường có khỏang cách với nhân viên, không giao tiếp với nhân viên. Quản lý phương tây thường sử dụng hình phạt nên  khó cảm thông và hiểu biết lẫn nhau với nhân viên. Quản lý phương tây thường không hiểu hay không muốn hiểu nguyện vọng của nhân viên, có sự khác biệt về tâm lý giữa quản lý và nhân viên. Vấn đề càng phức tạp hơn khi giữa quản lý và nhân viên không nói chung một ngôn ngữ, không cùng văn hóa.

          Quản lý phải có khả năng thấu hiểu các nền văn hóa đa dạng, cùng khả năng liên lạc và hiểu biết nhân viên quản lý phải cải thiện quan hệ với nhân viên để cùng nhau đạt đến mục tiêu tổ chức. Một số hình thức thường được dùng để cải thiện quan hệ bao gồm:

          - Đồng phục, cùng ăn uống một nơi.

          - Tổ chức tranh tài giữa các bộ phận

          - Tổ chức tiếp đón nhân viên mới

          - Phát hành bản tin của tổ chức

          - Kỷ niệm những ngày quan trọng của tổ chức

7.       CAM KẾT CỦA LÃNH ĐẠO

          Lãnh đạo một tổ chức phải chịu trách nhiệm cuối cùng ở mọi vấn đề chiến lược. Cải tiến rất cần thiết cho mọi lĩnh vực chất lượng, năng suất, quan hệ, phát triển sản phẩm, …nên cần phải có cam kết lãnh đạo để xây dựng môi trường cải tiến trên phạm vi toàn tổ chức.

          Với tư duy nhiệm kỳ, tầm nhìn giới hạn, bịnh thành tích, lãnh đạo thường có xu hướng từ bỏ cơ hội cải tiến dài hạn vì lợi ích của các mục tiêu ngắn hạn. Các tổ chức phương Tây thường quan tâm đến lợi ích trước mắt. Các kiến nghị có thể mang lại lợi ích lâu dài thường bị bác bỏ.

          Lợi ích, hiệu quả Kaizen thường là dài hạn, đến từ từ. Kaizen chỉ có thể phát triển khi có được sự quan tâm và cam kết của lãnh đạo. Áp dụng chiến lược Kaizen phải do lãnh đạo đưa vào và lãnh đạo phải quyết tâm giành ưu tiên hàng đầu cho thực hiện Kaizen.

8.       CẢI TIẾN NĂNG SUẤT

          Có một sự lo ngại là cải tiến năng suất sẽ dẫn đến thiếu việc làm và nguy cơ thất nghiệp gia tăng. Nên kế hoạch cải tiến năng suất thường vấp phải sự thiếu hợp tác, thậm chí phản đối của nhân viên. Tuy nhiên nếu phân bố lại lao động hợp lývà thành quả cải tiến được phân chia đồng đều cho mọi bên liên quan thì cải tiến năng suất là có lợi cho mọi người, mọi bên liên quan, cả tổ chức và khách hàng, cả quản lý và nhân viên.

          Cải tiến năng suất dựa trên không chỉ công nghệ mà còn con người. Kỹ thuật và quản lý chỉ hiệu quả khi nhân viên hiểu và áp dụng giải pháp kỹ thuật, hợp tác với quản lý cải tiến năng suất. Phong trào tăng năng suất phải có sự thông hiểu, đồng tình của nhân viên để đạt được mục đích

          Cải tiến năng suất cần sự hợp tác của nhân viên. Mọi người phải tham gia, và luôn cảm tưởng thực hiện nhiệm vụ quan trọng. Thử thách đầu tiên của chiến dịch cải tiến năng suất là phải giành được sự hợp tác của nhân viên. Quản lý phải giúp cho nhân viên hiểu rằng cải tiến năng suất có lợi cho cả hai bên.

9.       ĐỊNH HƯỚNG QUÁ TRÌNH

          Như đã trình bày ở phần trước, có hai hình thức tổ chức:

          - Tổ chức theo chức năng

          - Tổ chức theo quá trình

          Kaizen tìm kiếm sự hợp tác và hiểu biết lẫn nhau giữa các bộ phận chức năng; phá bỏ ngăn cách giữa các phòng ban, xóa bỏ các xung khắc bất lợi. Kaizen củng cố quan hệ giữa các bộ phận, làm thông tin liên lạc giữa các bộ phận thuận tiên, dễ dàng, hiệu quả.

10.     CẠNH TRANH

          Các công ty luôn cạnh tranh với nhau để tồn tại và phát triển. Động lực cạnh tranh thường là giá cả, lợi nhuận. Tuy nhiên một số tổ chức, theo triết lýKaizen, cạnh tranh nhau qua hệ thống cải tiến.

          Các tổ chức coi lợi nhuận là tiêu chuẩn quan trọng để đo lường sự thành công có thể không thay đổi trong thời gian dài. Ngược lại, các công ty ứng dụng Kaizen thì luôn phát triển, vì triết lý Kaizen là cải tiến liên tục, không ngừng. 

11.     KHÁCH HÀNG

          Khách hàng bao gồm:

          - Khách hàng bên trong

          - Khách hàng bên ngoài

          Theo định hướng khách hàng, khách hàng là người đặt ra tiêu chuẩn chất lượng cho sản phẩm và là người cuối cùng phán xét chất lượng sản phẩm. Mọi cố gắng nhằm tạo sự thỏa mãn khách hàng về chất lượng, chi phí và thời gian.

12.     CUNG ỨNG

          Để duy trì chất lượng sản phẩm, cần duy trì chất lượng từ khâu cung ứng vật tư. Cung ứng vật tư phải vừa đúng lúc, nhằm giảm chi phí tồn kho. Cơ sở cung ứng của một tổ chức thường bao gồm hai loại chỉ định và không chỉ định. Cơ sở cung ứng chỉ định là cơ sở có được tín nhiệm về chất lượng và thời gian giao hàng. Cơ sở cung ứng chỉ định được ưu tiên đặt hàng đầu tiên và được hỗ trợ cải tiến năng lực cung ứng.

          Theo Ishikawa có ba giai đoạn quan hệ cung ứng bao gồm kiểm tra chất lượng toàn bộ, lấy mẫu kiểm định, và không kiểm tra. Các hoạt động nhằm cải tiến quan hệ cung ứng bao gồm:

          - Thiết lập chỉ tiêu đánh giá mức tồn kho tốt hơn

          - Thông báo mức sản xuất 3 tháng tới cho nhà cung ứng

          - Phát triển các nguồn cung ứng bảo đảm giao hàng nhanh.

          - Cải tiến đặt hàng

          - Cải tiến hệ thống thông tin với cung ứng

          - Giải thưởng hàng năm cho cơ sở cung ứng

          - Đi thăm tìm hiểu, xây dựng chiến lược chung

          - Hỗ trợ cơ sở cung ứng thực hiện các chương trình Kaizen

          - Hỗ trợ đào tạo, phát triển sản phẩm, tiết kiệm nguồn lực, …

13.     VĂN HÓA

          Để lôi cuốn mọi người tham gia, hợp tác cải tiến cần bầu không khí hay nếp văn hóa cải tiến thích hợp. Tạo bầu không khí hợp tác hay một nếp văn hóa cải tiến thích hợp là rất quan trọng cho chương trình Kaizen. Văn hóa cải tiến biễu hiện bởi thói quen mọi người tham gia, hợp tác cải tiến và không có thói quen chống đối thay đổi. Để đạt được điều kiện tiên quyết của Kaizen là tranh thủ sự chấp thuận, khắc phục thói quen chống đối thay đổi của tổ chức cần phải:

          - Cải thiện quan hệ công nghiệp

          - Nhấn mạnh đến đào tạo

          - Thành lập nhóm

          - Phát triển lãnh đạo nhóm không chính thức

          - Ủng hộ, công nhận những cố gắng nỗ lực của nhân viên

          - Biến nơi làm việc thành nơi nhân viên đeo đuổi các mục tiêu cuộc sống

          - Đưa kỹ luật vào nơi làm việc

          Cần có chính sách ưu tiên phát triển văn hóa hơn lợi nhuận. Thời gian đầu thường gia tăng chi phí, và giảm lợi nhuận. Tuy nhiên cải tiến văn hóa về lâu dài sẽ tăng năng suất, tăng khả năng cạnh tranh, tăng lợi nhuận.

          Để cải tiến văn hóa cần có các điều kiện hay các hoạt động sau:

          - Lãnh đạo cam kết và quyết tâm, thực hịên cải tiến.

          - Quản lý có giành thời gian để hiểu và thực hiện kaizen

          - Tổ chức định hướng theo quá trình không theo chức năng

          - Kỹ sư tham gia trực tiếp vào sản xuất không chỉ ở văn phòng

          - Mọi người có cùng nhau nhận ra vấn đề, hợp tác đề ra giải pháp.